Les Business War Games, sont des ateliers d’analyse collective permettant de construire et d’adapter la stratégie de l’entreprise, à partir de jeux de rôle, de données réelles et de scenarios. Ces “jeux” consistent à anticiper les évolutions du marché et les mouvements des acteurs clés en consolidant l’information, en simulant des scénarios et en évaluant leur impact sur l’entreprise.

En construisant une vision partagée des enjeux, ces ateliers permettent à la fois de renforcer les plans d’action et de faciliter leur execution opérationnelle. En interconnectant les savoirs et les silos organisationnels, l’entreprise gagne en connaissance, en agilité et en efficacité. C’est aussi un exercice de “team building” créatif qui renforce la culture de leadership de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’une war room ?

« Les batailles perdues se résument en deux mots : trop tard » rappelait le Général Douglas MacArthur, près de 2500 ans après Sun Tzu, le grand général chinois des royaumes combattants. C’est pour développer la capacité d’anticipation et d’adaptation d’une armée que les sont apparues les War Rooms.

Une War Room, ou salle d’opérations, désigne à l’origine un centre de coordination des actions militaires. La plus connue est sans doute celle de Winston Churchill située dans ses quartiers généraux souterrains secrets de Londres, au centre névralgique britannique durant la deuxième guerre mondiale.

Parmi les pièces principales de ces “Cabinet War Rooms”, on trouve encore la Map Room, le centre de planification, la Cabinet Room, utilisée pour les réunions des décideurs britanniques, la Churchill’s Room où il dormait quand il ne pouvait rentrer au 10, Downing Street et enfin la Transatlantic Telephone Room dans laquelle Churchill s’entretenait avec le Président américain en utilisant une ligne téléphonique sécurisée.

Le concept a ensuite évolué et s’est adapté au contexte des décideurs politiques et des dirigeants de grandes entreprises. L’évolution des technologies a permis aussi de réduire les coûts, de gagner en efficacité et de rendre accessible ce type de dispositif à des organisations plus modestes. Le terme guerrier a pourtant été conservé car une War Room de direction générale s’inspire de méthodes similaires.

Une War Room est généralement localisée dans une plusieurs salles de réunion, connectées à un système d’information et équipées de plusieurs écrans affichant des informations ciblées sur les murs de la pièce. Des écrans individuels peuvent être intégrés dans la table de réunion. Des caméras peuvent même enregistrer les séances de travail, leur retransmission dans des salles de conférence, ainsi que la sauvegarde des informations écrites ou dessinées sur les tableaux blancs. Ce centre opérationnel est d’abord un espace favorisant l’analyse et à la prise de décision.

Par extension, le concept de War Room peut regrouper à la fois le centre d’opération lui-même et par ailleurs le processus d’analyse et de simulation du marché : les War Games.

Schema : les ateliers d’analyse mettent en perspective les plans de l’entreprise, facilitent la construction d’une vision commune des priorités. Ils permettent aussi de formuler des questions nécessitant une recherche d’information complémentaire




Quel apport d’un War Game pour vos équipes ?

Au-delà de l’espace physique d’une War Room et du système d’information, l’intérêt de mettre en place un War Game dépend des résultats délivrés à l’issue des ateliers d’analyse et de l’appréciation personnelle des clients finaux, qui peut être évaluée rapidement à l’issue du projet.  

Pour les dirigeants : Le bénéfice le plus attendu est l’accélération du processus de décision en informant mieux, plus vite, plus efficacement. Le véritable retour sur investissement se mesure donc à l’aune des marchés gagnés, des OPA décrochées, des retards technologiques rattrapés et des fusions-acquisitions réussies.

Pour les équipes projets : En fournissant une ressource d’information à la fois synthétique et détaillée sur l’environnement, une War Room améliore l’efficacité des réunions et accélère les projets internes. Elle permet en effet de structurer le système d’information décisionnel et de capitaliser des connaissances opérationnelles pour les équipes de l’entreprise.

Pour la culture d’entreprise : C’est une occasion pour les participants de mieux se connaître, de travailler ensemble, de partager une même vision des enjeux et des priorités. Cela renforce la cohésion des équipes, stimule réflexion stratégique et renforce la culture de leadership de l’entreprise.

Pour l’équipe intelligence économique : Un des résultats attendus est l’identification et la priorisation des questions clés (Key Intelligence Topics) et des besoins ciblés en information (blind spots). Ce travail sert de base à un plan de recherche d’information et de surveillance de l’environnement.

Dans quelle situation recourir à un War Game ?

Un War Game est un outil efficace pour réduire l’incertitude dans une situation complexe et fiabiliser des décisions engageant d’importantes ressources. Elle permet de comprendre et de surveiller un environnement à multiple dimensions, d’anticiper les mouvements des acteurs influençant le marché. Et les résultats peuvent s’avérer décisifs pour certaines opérations d’entreprise :

  • Le lancement d’un nouveau produit
  • Un projet d’acquisition
  • La conquête d’un appel d’offre
  • La pénétration commerciale d’un territoire
  • La gestion d’une crise médiatique

Par exemple, si l’entreprise envisage de lancer un nouveau produit sur le marché, le projet permettra de consolider l’ensemble des informations sur le marché actuel et futur, de simuler les mouvements potentiels des concurrents et d’en évaluer les conséquences sur les autres acteurs du marché. Tout cela vise à fournir aux décisionnaires un éclairage avisé sur les opportunités et menaces qui pèsent sur l’entreprise.

Dans certaines situations, l’entreprise cherche à mobiliser ses équipes et construire une vision interne partagée de la situation avant d’élaborer un plan d’action ou une stratégie d’entreprise, que les participants devront ensuite mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

Dans ce cas, le résultat de la War Room repose essentiellement sur la qualité de l’information partagée et sur les résultats des ateliers d’analyse. Cela implique la mise en place d’un système d’information consolidant une multitude de sources indépendantes, disposant d’une capacité de traitement et d’analyse adaptée. D’autre part, des ateliers d’experts permettent d’accélérer la production de connaissance et de construire du consensus dans l’entreprise.

Sur un mode dynamique, des ateliers d’analyse et de simulation, ou War Games, visent à valider et affiner une stratégie préalablement définie en simulant son exécution, en anticipant les obstacles, les réactions des acteurs du marché. Dans, ce cas, les jeux de rôle ont une place essentielle dans le dispositif.

En concentrant des ressources – information, expertises, budget – sur un seul objectif, celui de la War Room , l’entreprise accroît naturellement ses chances de succès. Il reste à savoir quel dispositif mettre en place pour atteindre l’objectif de l’entreprise.

Quel processus mettre en place ?

Après avoir validé les besoins en information des dirigeants et formalisé les grandes orientations du projet, la collecte d’information devient l’étape clé du processus. Une équipe de recherche est alors chargée d’identifier les sources d’information accessibles et de fournir une documentation utile aux participants.

Des War Games, ou ateliers d’analyse, sont ensuite conduits sur une ou plusieurs journées, afin d’élaborer collectivement des réponses aux questions posées, en tenant compte des multiples sources et des différentes dimensions du problème, par exemple :

  • Clients / Marché : Qui sont les clients clés, quels sont leurs besoins et contraintes, quels processus de décision, quelles tendances ?
  • Concurrence : Qui sont les concurrents directs et indirects, quelles sont leurs positions actuelles et leurs ressources, leurs priorités et intentions ?
  • Economie : quels indicateurs clés impactent le marché (market drivers), quelles sont les tendances et événements les plus probables ?
  • Technologies : quelles sont les innovations impactant les processus et les “territoires” existants

Plusieurs modèles d’analyse de l’environnement peuvent être utilisés, dont les plus connus :

  • Les matrices SWOT, qui concentrent l’analyse sur les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités
  • Le modèle de Michaël Porter focalise sur l’analyse des forces de la concurrence et des différents acteurs de l’industrie,
  • Le modèle d’analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal), intègre les facteurs macro-environnementaux influençant le marché, etc.
  • Les matrices d’analyse de risque qui permettent de hiérarchiser des menaces selon leur impact et leur probabilité
  • Les modèles de théorie des jeux peuvent apporter un support méthodologique avancé au projet, selon les besoins et la culture des dirigeants.

Un lieu de partage et de dialogue interne

Les points de divergences entre les participants aux ateliers bornent les limites du consensus. Ils sont identifiés sous forme de questions et documentés par le « veilleur » de l’équipe. Ils représentent des zones d’incertitude, voire d’ignorance (intelligence gaps). Une recherche d’information complémentaire peut être alors demandée pour confirmer ou ajuster l’évaluation collective.

Lorsqu’une entreprise envisage d’investir dans une nouvelle unité de production, il est souvent plus confortable pour les décisionnaires de lancer une opération de recherche d’information afin de valider un scenario et assurer ainsi les choix stratégiques avant d’engager l’entreprise à long terme.

Durant les War Games, les participants peuvent rejouer plusieurs fois les mêmes séquences, en tenant compte des actions des autres équipes. Chaque équipe peut ainsi affiner sa tactique, intégrer la complexité de leur environnement, anticiper les mouvements des acteurs du marché : concurrents, distributeurs, fournisseurs, autorités règlementaires, prescripteurs, etc.

Un War Game est d’abord un moment d’échange qui vise à répondre à des questions, ce qui implique de fournir un niveau d’information suffisant pour apporter une réponse fiable et générer de nouvelles questions. Or, comme pour les opérations de renseignement, le temps est un facteur clé de succès. Il donc généralement préférable de conduire une War Room sur plusieurs jours, voire plusieurs mois. Ainsi, la connaissance peut se construire progressivement, sans hâte, et puis l’affiner dans le temps.

Qui pilote le projet ?

Une équipe principale (core team) est mise en place pour conduire le projet et atteindre l’objectif fixé.

  • Un sponsor : Financeur et principal client, il s’agit souvent du dirigeant ou d’un membre du comité de direction. Il détermine les orientations, formule ses attentes et fixe les grandes échéances.
  • Un chef de projet interne : Coordinateur du projet, il assure la bonne mise œuvre du projet, organise les ateliers d’analyse et délivre les résultats la War Room.
  • Des chefs d’équipes : ils sont désignés pour animer une équipe transversale et sont responsables de la contribution de l’équipe durant les ateliers d’analyse.
  • Un consultant facilitateur : Spécialiste des War Rooms, il apporte un support technique, organisationnel et méthodologique pour assurer au chef de projet le succès de la War Room .
  • Une équipe de recherche d’information : Professionnels de l’information, ils sont chargés de rechercher les documents, de consolider les données, de délivrer des synthèses et d’alimenter les tableaux de bords. Ils apportent un support d’information aux contributeurs et à l’équipe projet.

Qui participe aux war games ?

Afin de réaliser des évaluations et des simulations, plusieurs équipes se réunissent dans une succession d’ateliers collaboratifs. Chaque équipe représente par exemple un concurrent, un groupe d’acteurs du marché, une gamme de produit ou un territoire. Elle est chargée d’évaluer la situation sous différents angles, de simuler des scenarii et d’émettre des recommandations.

Une équipe est généralement constituée de 4 à 8 personnes et à sa propre organisation. Par exemple :

  • Un Leader qui assure le respect du temps imparti et veille à la dynamique du groupe
  • Un Secrétaire pour capturer et formaliser les évaluations du groupe
  • Un Veilleur chargé de recenser les questions et des divergences de points de vue
  • Un Présentateur chargé de communiquer les résultats de son équipe aux autres participants
  • Un Facilitateur pour guider les équipes et répondre aux questions méthodologiques

Les participants sont choisis pour leur connaissance de l’environnement étudié, leur expérience, leur position dans l’entreprise. Les équipes sont constituées de personnalités diverses, provenant de différents départements (Marketing, R&D, Production, etc..), chacun apportant son expérience, ses informations, sa culture et sa vision du monde.

Le nombre d’équipes dépend des besoins du projet et des relations de jeu entre les équipes. Leur composition doit être équilibrée et pluridisciplinaire afin de favoriser une évaluation la plus complète et objective possible.

Une ambiance constructive et harmonieuse au sein d’une équipes étant une source de créativité, mieux vaut éviter qu’une personne ne prenne l’ascendant sur le groupe, par le fait d’un écart hiérarchique trop important, d’une personnalité écrasante ou d’un d’expert ayant toujours le dernier mot.

Il est également intéressant de construire la connaissance par étapes, en démarrant par des contributions détaillées d’experts métiers, puis de confronter les résultats à des managers, en élevant progressivement les niveaux hiérarchiques des contributeurs.

Quelles sources d’information exploiter ?

En préparation des ateliers collaboratifs, l’équipe de recherche identifie l’ensemble des sources d’information accessibles et rassemble toute la documentation utile aux participants. En effet, plus l’information de qualité est disponible, plus l’incertitude s’amenuise et plus les résultats des ateliers d’analyse sont fiables. La définition du périmètre (pays, concurrents, marchés…) étant une variable de coût et de complexité, celle-ci est validée dès la phase de conception. 

Le système de veille de l’entreprise constitue une source d’information insuffisante mais essentielle du dispositif. Celui-ci a pour fonction de surveiller en permanence l’environnement et d’organiser les informations utiles (par catégorie, date, source…). Ainsi, les informations qualitatives issues de la veille peuvent être associées à d’autres données et intégrées à une d’une solution d’analyse décisionnelle (Business Intelligence).

L’ensemble des sources internes et externes doit être exploité : études de marché, bases de données commerciales, rapports et documents internes, etc. Les experts internes représentent également des sources importantes d’information privilégiée. Ils apportent avant tout leur connaissance du métier, leur point de vue personnel.  

Le War Game doit centraliser à la fois des informations et données factuelles, mais aussi des évaluations, commentaires et projections d’experts. Les ateliers doivent mettre en évidence les zones d’incertitude, et notamment les « trous noirs », lorsqu’aucune information n’est disponible sur un sujet clé (intelligence gaps). C’est pourquoi un War Game est aussi une opportunité de mettre en place un système de veille plus structuré et d’enclencher une dynamique d’intelligence d’entreprise.

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Un tableau de bord décisionnel interactif

Un tableau de bord décisionnel interactif

Le système d’information sur lequel repose le War Game constitue un outil central du dispositif.  Celui-ci doit consolider des sources d’information de nature diverse (données, documents, images, articles, commentaires…), partager les connaissances au sein de communautés, mais aussi visualiser les résultats et de réaliser des synthèses. 

Une eWar Room désigne une solution de Business Intelligence adaptée aux spécificités d’une War Room, c'est-à-dire à l’évaluation et à la simulation collaborative. En effet, les solutions de Business Intelligence et de datamining permettent de mesurer et de représenter plusieurs indicateurs : par exemple, le chiffre d'affaires (données issues du système d’information interne), des informations qualitatives externes (données issues du système de veille) et les scenarios les plus probables (données issues des War Games).

La combinaison de différentes vues permet d'analyser un ensemble de données sous différent angles d’un même « cube » :
1)  Axe temps : par année, par trimestre, par mois, par jour
2)  Axe produits/marchés : famille de produits, gamme de produits, référence produit
3)  Axe géographique : par pays ou groupe de pays, par régions, par lieu d’implantation
4)  Axe acteur : par concurrent, client, distributeur, fournisseur, autres parties prenantes

La visualisation des données est privilégiée car elle facilite le traitement humain d’un grand nombre de données : des tableaux de bord, des graphiques, des cartes, des codes couleur et des symboles permettent de « digérer » l’information et d’intégrer plusieurs paramètres dans l’analyse.

Afin de visualiser l’information, des outils de cartographie dynamique fournissent des vues géographiques, temporelles, ou relationnelles. Il existe une multitude de logiciels couvrant de vastes domaines d’application, avec des écarts de prix très variables. Il importe donc de bien évaluer les besoins internes pour fournir la solution technique adaptée aux objectifs, au budget, mais surtout aux attentes réelles des utilisateurs.

La multiplication des écrans dans la salle d’opérations donne la possibilité de représenter une même situation sous différents angles (pays, marchés, concurrent…) et sur plusieurs niveaux (global et détail).  La représentation de vues agrégées offre une vue synthétique des résultats, en effectuant des opérations par sous-ensembles : somme, moyenne, minimum / maximum, etc.

Les indicateurs sont sélectionnés selon leur impact sur l’entreprise : mesures de stocks, de flux, de taux de croissance, de parts de marché, de scores, de relations entre entités, etc.  Le format de restitution des indicateurs et des informations est défini dès la conception du projet de War Room car les rapports doivent être adaptés à la grille de lecture des dirigeants, à leur culture et leurs préoccupations. La fréquence de mise à jour des données (en temps réel, quotidienne, trimestrielle) est également un élément à évaluer, car elle peut être une variable de coût significative de la War Room.

L’intérêt des tableaux de bord réside avant tout dans la qualité de leur processus de production. Un indicateur n’est pertinent que si son utilisateur connait sa définition et son périmètre, l’unité de mesure, la source des données ainsi que leur date de publication. Ainsi, la traçabilité de l’information et l’évaluation de sa fiabilité détermine la qualité de l’analyse, qui peut elle-même impacter le processus de décision.

Un outil de management de l’entreprise

En conclusion,  le retour sur investissement d’un War Game est rapidement perçu par les dirigeants. Au-delà des résultats directs qu’elle apporte dans le processus de décision, c’est un moyen efficace de structurer le système d’information, tout en stimulant l’imagination et la créativité, en renforçant la cohésion des équipes et la culture de leadership de l’entreprise. Bien plus qu’un simple outil matériel, un War Game est un véritable outil de management qui consiste à mobiliser et canaliser les énergies sur une bataille qui doit être gagnée.

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Depuis 2007, HUMIND a conduit de nombreux war games pour renforcer le plan opérationnel d'un lancement de produit, pour répondre à une problématique concurrentielle, préparer l'élaboration d'un plan tactique ou stratégique, ou encore pour soutenir un projet d'acquisition / partenariat.

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